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        如何给企业做健康诊断 | 刘劲管理随笔

        刘劲2022-12-16 16:25

        刘劲/文  企业和人一样,为了健康,都要定期做检查。由于企业大都处在激烈的竞争环境中,相对健康比绝对健康更重要。

        一家95分的企业,如果竞争对手都是100分,要想活下去就会很不容易。然而70分的企业,如果竞争对手都是60分,也会轻松地活得很好。

        如果能保持或提升相对地位,企业就是健康的;如果相对地位下降,企业的健康就遇到了困难。一般来说,企业的参照系是本行业。但有时,整个行业都会出问题,比如现在的房地产、互联网和教育行业。所以这时参照系得扩大到整个经济,甚至是全球经济。

        我们可以从三个侧面来度量企业的健康状态:资源、战略、管理。

        不同资源的价值

        资源包括资金、技术、声誉、人才等等。一个健康企业通过理性的战略、优秀的管理,能够长期高效积累各种重要资源。

        在所有资源中,资金类资产的重要性人人都懂。企业的财务报表是以资金为中心的信息体系,体现的是所有能以金钱来度量的资产和负债的现状及变化。其中,企业动用的债务杠杆是经常被低估的风险点。

        杠杆有财务性的,如银行贷款、债券;也有经营性的,如预付款、应付款。杠杆和股权不同,由于前者是刚性兑付,会给公司带来巨大风险。

        企业往往在杠杆上犯错误,是因为杠杆的风险,在不同市场环境中的幅度是不同的。在资本市场和金融体系的平稳期,风险很小;一旦进入去杠杆周期,风险会陡增(想想房地产业的三条红线)。

        因此,杠杆的应用必须以最大风险来规划,而不是按平均风险。对企业体检的第一步,应该是对包括杠杆在内风险的评估。

        在重要资源中,技术的重要性没有资金显而易见,但随着经济的发展也逐渐成为常识。涉及企业声誉和人才队伍,由于不容易度量,往往被忽视,经常被低估。

        企业的声誉和人才队伍都不是简单可以用金钱来购买的。声誉包括产品、服务、效率、组织、文化、管理等多方面的无形资产,是企业内部和外部对企业品质和特点的反映。人才队伍的强弱由个体的优秀程度和组织文化效率两方面决定。两者又并非相互独立:优秀的人更可能建立高效的组织文化;同时,高效的组织文化又能吸引优秀的人。

        因此,对企业健康检查的第二步,是对企业其它核心资源的梳理。除了分析财务报表,还需要把企业的技术、声誉、人才和行业中的竞争对手进行比较。

        优秀的企业一定是有长期竞争力的企业,表现在技术、声誉、人才方面的高速发展。而财务表现是短期性的。如果企业处于成熟期,短期表现符合长期趋势,财务表现和其它资源的表现应该一致,健康的企业和问题严重的企业一目了然。

        如果企业处于高速成长期,其财务表现可能会滞后——投资会减少当前的利润和现金流,所以优秀的企业不见得有很多短期利润。

        但这里要警惕“伪增长”企业:财务表现欠佳,但由于通过投资扩张,企业可以保持收入的高速增长,看起来像有长期价值的优秀企业。但如果对它的技术、声誉、人才结构进行分析,会发现这些指标并无进步,我们就不难发现公司的短期增长实际是无法持续的。

        制定战略的误区

        前两步对企业核心资源的梳理,能让我们知道企业目前的健康状态,第三步是从战略上来解释企业目前健康状态的原因。

        战略规划是件复杂工程,在这里不赘述。但我们可以指出公司在制定战略时常犯的两种错误。

        一种错误是把战略看成一种静态的长期计划。这样做的企业往往有五年甚至十年规划,每年都有收入、利润、现金流的具体数字以及与之相匹配的投资和经营计划。

        这种做法的错误在于忘记了世界的本质是不确定的。企业受到国际、国内各种宏观因素的影响,同时受到持续新技术的冲击,最重要的是竞争对手永远不会处于静止状态,明年的竞争环境和今年的可能会完全不同。

        那么,在不确定性下的动态竞争策略应该是怎样的?其重点应该是培养核心能力,同时占据战略资源,最大限度创造使用核心能力的市场机会。

        战略制定中的第二种错误是什么都想做,分不清主次先后。这种错误来自于没有意识到资源的有限性。

        对企业有益的事情,如研发、数字化改造、国际市场开拓、组织优化等等,无不需要投入大量的人力物力。即使公司有充足现金,管理层的时间也是有刚性的约束,在一件事情上花更多的时间,一定要从其它事情上找回来。

        如果把所有事情都看成是最重要的,那么任何事情就都不重要。正确的顺序应该是:1、紧急而重要的事情,2、重要而不紧急的事情,3、紧急而不重要的事情,4、其它事情。

        再者,企业的发展有内在逻辑,要发展B必须以A为基础,所以理顺AB的顺序,循序渐进才会提高效率。

        管理的核心因素

        如果战略是理性合理的,但企业仍处于亚健康状态,一个很大的可能性是管理出了问题。

        因此,对企业健康检查的第四步是分析企业的管理。管理中头部的问题是公司治理。企业的拥有者是全体股东,但不合理的治理结构可以让全体或者部分股东的利益无法得到保障。

        在亚洲,最常见的是大股东对公司有绝对控制权,在法律保护不完备的情况下,大股东常常会利用这种绝对权利,对小股东的利益进行侵袭。

        另一种情况是在股权非常分散的情况下,管理层变成了公司的实际控制人,这样管理层的所作所为就不会是为了服务股东的利益,而很可能是通过控制更多资产建立个人王国,从而挥霍股东资产来享受当国王的各种福利。

        公司治理上的问题,由于是根本性的,解决起来往往很困难。利益相关方必须借助外部法律和内部监管的约束,来理顺各方的利益关系。问题解决不好,对企业来讲往往意味着多年的博弈和内耗。

        治理的问题理顺了,下一步要看企业的战略落地情况。企业可以有很好的战略,但如果无法落地就只是留在电脑里的PPT。要让战略落地就必须把战略的近期目标转成计划,通过KPI把计划落到个人和团队身上,同时用合理的激励机制让团队向目标努力。在这个过程中,计划、KPI、激励机制缺一不可。

        同时,要理解激励机制是双向的,如果团队完成计划,奖励必须按预先商量好的激励机制来。中国企业治理的“老板”制度,往往赋予高层管理者超高的话语权,这种不对称优势又让“老板”常常有动机反悔、克扣下属应得的奖励。

        老板们往往意识不到的是,信誉是非常脆弱的,一旦失去就可能永远回不来。而激励机制是上级和下级之间的合约,没有信誉的合约是无效的,激励机制就无法建立,因此会直接影响战略的落地。

        企业在管理上还可能出现很多其它问题,因为管理本就是件复杂工程,包括组织、人事、财务、研发、运营、生产、营销等等。我们这里不用一个个去细究。

        从整体上看,我们会发现管理的各个侧面高度相关:优秀的企业在所有侧面都干得很好,落后的企业在所有侧面都有很大问题。

        所以,管理最核心的因素实际只有一个,在于企业的实际控制人的智慧和能力边界。智慧的管理者做事一定是高度理性,判断很少有思维盲点,大都在集思广益、信息充分的情况下给出的。同时,在有效监管的情况下又对下属能够充分授权,让团队能够充满激情、勇挑重担。

        管理最核心的事情是信息的有效流通:底层信息可以无阻碍地主动反馈到上级,上级管理层也可以轻易获取各级下属团队的一手信息,平级之间的信息分享也是充分的。

        决定信息流通的关键因素是最高领导者本身的质量。智慧的管理者会努力打造高效流通的信息体系。而平庸的管理者,其本人所有的无知、偏见、私心、不安全感都会表现在对信息流通的扭曲上:如与所有下属一对一联系,产生信息孤岛;事无大小,所有的最终审批权都放在自己手里,但并无时间事事过问;正规信息流通渠道不畅,依赖下属打小报告进行管理等等。这种扭曲会层层传染,从最高管理层一直到一线员工,最后变成公司文化的一部分。

        一般来说,战略的问题相对好解决,因为是要改变一个想法;而管理的问题往往是根深蒂固的,因为是源自一种思维。

        (作者系长江商学院教授)

        版权声明:本文仅代表作者个人观点,不代表经济观察网立场。
        长江商学院会计与金融教授,教授管理委员会主席,投资研究中心主任。
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